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“火车开得快，要靠火车头带”，领导的重视程度直接影响到活动的成败。在创建活动中，明确责任，建立以中心分管领导、工会专职、部门领导、班组长为主体的责任体系。各级领导高度重视，切实承担责任，发挥积极作用。分管领导亲自指导、审核活动方案，参加动员会，对创建活动提出明确要求：工会参与方案的策划，为活动开展创造条件;部门加强领导、精心组织，有重点、分阶段，加以推进。年初，制订活动方案，召开动员会，明确活动的指导思想、目的意义、方法步骤、目标要求。活动实施阶段，组织专题培训、观摩学习、召开工作例会，明确阶段性工作重点，并定期组织检查指导。班组长作为活动的直接责任人，准确把握活动的目标要求与工作方法，有计划、有组织地开展活动，在各项工作中，以身作则，率先垂范，以自己的模范行动影响与带领大家，有效地促进了活动的扎实开展。
没有规矩，不成方圆。建章立制，是做好班组管理的基础。为适应不断提升的管理、服务要求。近年来，我们进一步完善了各岗位工作标准、服务标准，补充完善各项管理制度、工作流程，编制了班组标准化建设工作手册。在班组基础管理上，建立了每日班前会、每周一次安全日活动、每月次安全检查工作机制。在现场管理上，以班组5S活动为抓手，完善了班组5s管理制度，按照5s活动全员参与、分工负责、明确工作标准与工作要求，建立了员工每日自查，班组每周检查，部门每月检查的保障工作机制，并形成相应的检查记录与检查通报，实行常态化管理。以制度建设为核心，夯实管理基础。
思想是行动的先导，只有观念转变了，其自身行为才能适应形势的需要。我们采取了请进来，走出去的方式。开展针对性培训，请专业老师，开设服务礼仪培训课程，开展服务礼仪技能竞赛活动，员工服务意识、服务技能得到有效提升。组织到兄弟单位学习观摩班组5s管理工作，在这几年的创建活动中，我们坚持高起点、高标准选树对标学习单位，在班组5S管理、车辆管理、班务活动、安全活动等班组基础管理上进行全面的对标学习，转变观念，找准差距，把原来认为困难很大无从下手的事情转变为可能，使得活动取得实实在在的成效。
一开始，我们就确定了“试点先行，积累经验，以点带面，持续推进”的工作思路，先后在两个班组开展5S管理活动试点，在办公环境规范化、物品管理定置化、设备管理可视化、基础台帐统一化方面进行积极探索，积累经验。近年来，为推动班组建设工作，组织开展了班组建设劳动竞赛活动，将先行班组定为标杆单位，其他班组列为推广单位，按照“典型引路，共建共促”的工作思路，在现场管理、基础管理上统一了工作要求、工作标准，制订了班组建设效果评价方案，完善了相应的评价标准，建立了评优激励机制，并组织每月一次对标检查活动，在活动中，班组之间交流活动心得，观摩活动成效，取长补短，互相学习借鉴，充分发挥了先进典型的示范表率作用，形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，进一步提升班组整体管理水平班组建设工作是一项系统工程，我们还刚刚起步，任重而道远，但我们深信，在每位员工的共同努力下，坚持精益求精、不断完善的工作理念，班组管理水平一定会得到新的提升
1、班组可以开展以下方面的5S管理工作：
2、5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”
3、日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。5S广泛应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。
1.车间5S管理由部门负责人负责，职责是负责5S的组织落实和开展工作。应按照5S整理、整顿的要求，结合车间的实际情况，对物品进行定置，确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，并于坚决执行。日后如需变动，应经车间领导小组批准，同时要及时更改定置标识。
2.上班前车间员工应及时清理本岗责任区通道(有用的物品不能长时间堆放，垃圾要及时清理)，摆放的物品不能超出通道，确保通道畅通整洁。
3.设备保持清洁，材料堆放整齐。
4.近日用的物品摆放料架，经常不用的物品存仓库。
5.工作台面物品摆放整齐，便于取用。各工序都要按照定置标示，整齐地摆放物件，包括工具、半成品、原材物料和报表等，不能随意摆放。
1.设备、机器、仪器有保养，摆放整齐、干净、最佳状态。
2.工具有保养，有定位放置，采用目视管理。结合车间的实际情况，对工具进行定置，确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，并于坚决执行。日后如需变动，应经车间领导小组批准，同时要及时更改定置标识。
3.产品：良品与不良品不能杂放在一起，保管有定位，任何人均很清楚。
4.所有公共通道、走廊、楼梯应保持地面整洁，墙壁、天花板、窗户、照明灯、门、窗户无蜘蛛网、无积尘。
6.车间垃圾、废品清理。(各部门按划分规定处理)
1.公共通道要保持地面干净、光亮。
2.作业场所物品放置归位，整齐有序。
3.窗、墙、地板保持干净亮丽;垃圾或废旧设备应及时处理，不得随处堆放。
4.设备、工具、仪器使用中有防止不干净措施，并随时清理。
5.车间员工要及时清扫划分区域卫生，确保干净、整洁。
彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作，通过定期及不定期的检查以及利用文化宣传活动，保持公司整体5S意识。
公司所有员工应自觉遵守《公司员工手册》和《车间5S管理制度》等有关规定。
2.遵守公司管理规定，发扬主动精神和团队精神。
3.时间观念强，下达的任务能够在约定时间前做好。
加强公司的规范化管理，调动全员参与现场管理的积极性，提高产品质量，提升企业形象。
“5S”定义：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seisou)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)
3.1.1本制度由企业管理部归口管理。企业管理部负责编写制度;
3.1.2企业管理部负责统筹“5S”管理工作的组织、监督和评价制度的实施。每月根据检查结果评出现场优秀班组和待改善班组并实施激励。
3.1.3企业管理部负责对现场考核进行兑现。
3.3.1负责对本部门的现场管理进行总策划、标准宣贯、自查、问题整改;
3.3.2负责配合检查和执行本制度，使生产现场及办公现场符合5S标准;
3.3.3相关部门责任人按规定参加联检并提报结果;
5.1.1整理：明确区分需要和不需要的物品，在生产现场保留需要的，清除不需要的。即区分需要与否，留下必要其它都清除;
5.1.2整顿：对所需要物品有条理地定置摆放，这些物品始终处于任何人都能方便取放的位置，加以标识;
5.1.3清扫:生产现场始终处于无垃圾、无灰尘的整洁状态;
5.1.4清洁：经常进行整理、整顿和清扫，始终使现场保持整洁的状态，其中包括个人清洁和环境清洁，其根本是杜绝污染源;
5.1.5素养：每位员工养成良好的习惯，遵守规则，有美誉度。
6.4.1车间班组级检查：车间主任和班组长每天、时时对现场进行检查，针对检查发现的问题，即时作出处理，督导员工自律，纠正员工的不良习惯;
1)公司级检查每周2次，检查时间周一至周六不定期检查;
2)企业管理部准备“检查表”等资料，确定检查时间以及受检查的部门、场所等;
3)企业管理部确定检查组人员名单(包括各部门配合共同检查的人员名单)，并通知检查人员本次检查时间、集合地点;
4)检查组对受检查的部门、场所实施检查，并作好检查记录。
1)各部门联检每月1次，检查时间每月月底;
2)企业管理部准备“检查表”、确定检查组人员名单，并通知检查人员本次检查时间、集合地点;
3)检查组对受检查的部门、场所实施检查，并作好检查记录。
6.5.1对检查出的问题点由各部门自行督导本部门相关人员进行即时整改;
6.5.2公司级的检查要求有检查报告，报告要有检查情况与问题点的责任人，整改要求与责任人，限期整改完成时间;
6.5.3企业管理部公布检查报告。对特别严重不符合5S管理要求的可向相关部门开出整改通知，要求限期整改;
6.5.4在下一次检查时对上次检查的问题点进行复查，如未整改则列为未整改项(超过检查结果公布后的24小时，列为未整改项，按10元/项进行处罚。如经通报后仍未改善则按10元/次累积处罚，如24小时内不能整改完，必须通知检查组未整改完的原因)
